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Dia Primeiro de Maio
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Choque do interno com o externo
Os surgimento de novos públicos é uma tendência muito forte do mundo atual. O aumento dos Kidults, Twens e Singles é uma prova disso. Mas a cultura, por sua cultura empresarial burocrática, não consegue se adaptar satisfatoriamente para atender a essas tendências. Também a má estruturação da programação, conseqüência da cultura empresarial, pode impedir o sucesso de novas atrações para esses novos públicos. E além das duas fraquezas listadas, a terceira que é a má comunicação pode prejudicar a conversa da Cultura com os novos públicos, já que com esses problemas o canal não tem know-how para iniciar a promoção de novos programas destinados a essas pessoas.
Enfim, essa oportunidade, que demonstra a velocidade de mudança do mundo, entra em conflito com 3 pontos fracos muito presentes no canal que são a cultura empresarial e duas de sua conseqüências: a má comunicação de marca e a má estruturação da programação. Isso mostra como a cultura pública do canal pode atrasar a empresa em todos os âmbitos.
Maior investimento em cultura
É uma tendência forte, entre as empresas detentoras de muito capital, investir mais em cultura através de apoios a filmes como é o caso da Petrobrás, ou a criação de centros culturais como é o caso dos bancos. Por possuir vantagens na captação de receitas por obter aprovação imediata, pela lei Rouanet, de todos os projetos que apoiarem o canal e também por possuir credibilidade devido à sua marca forte, a TV Cultura sai na frente, podendo aproveitar mais a fundo essa nova tendência. O grande problema está na sua má comunicação, como dito, com as falhas na comunicação B2B, a Cultura não se mostra bem aos anunciantes e investidores, o que prejudica o canal na briga pelo capital vindo dessas empresas.
Através de uma comunicação mais eficiente a Cultura poderia, juntamente com duas forças já existentes no canal, aproveitar mais os novos investimentos em cultura.
Novas formas de entretenimento
Essa ameaça, juntamente com 3 fraquezas do canal, configuram um ponto importante para ser revisto. A má comunicação, a má estruturação programação e a cultura empresarial burocrática, são 3 pontos que unidos podem fazer com que o canal perca cada vez mais clientes e consumidores. A má comunicação porque não consegue aproximar o telespectador, a má estruturação programação porque não atrai eles e a cultura empresarial, por ser burocrática, não consegue transformar essas ameaça em um oportunidade.
Por outro lado, a programação infantil, por ser bem estabelecida entre as crianças, pode ser um forte chamariz para ligar a Cultura à outras formas de entretenimento, com uma garantia maior de sucesso. Tudo depende da capacidade gestão.
Dependência da situação governamental
A Cultura empresarial burocratizada dificulta a Cultura a se defender dessa ameaça. Juntamente com essa fraqueza está a má comunicação de marca que impede o canal de conseguir mais investimentos para si e diminuir essa fraqueza.
A credibilidade pode ser manchada por essa dependência já que, por exemplo, sua bem vista independência editorial pode se ruir.
Já as vantagens na captação de receitas, não sendo bem aproveitada como acontece hoje em dia, podem aumentar ainda mais essa dependência, já que a Cultura, apesar de possuir, não sabe como aproveitar-se das vantagens para obter outra fontes de renda que não seja a verba repassada pelo governo.
Proibição do uso de publicidade externa na cidade de São Paulo
Com a proibição, é natural que haja uma migração de verbas de publicidade, uma oportunidade que poderia ser muito bem aproveitada pelo canal através das suas vantagens na captação de receitas. Mas, devido às falhas na comunicação, o canal não consegue aproveitar bem mais essa oportunidade.
Amadurecimento precoce das crianças e Envelhecimento da população (aumento de jovens e diminuição de crianças)
Além das crianças estarem diminuindo em números absolutos, o interesse das crianças de hoje em dia por assuntos infantis, está se acabando cada vez mais cedo. Essas ameaças batem diretamente de frente com um dos maiores trunfos do canal que é a programação infantil tendendo a enfraquecer esta força ainda mais, juntamente com o aumento da cobertura da TV por assinatura, como visto acima. Esses fatores unidos mostram que a má estruturação da programação precisa ser atacada o quanto antes, já que a força existente nela, que é a programação infantil, está cada vez mais fraca. E por outro lado, uma grande oportunidade que é o crescimento do número de jovens, campo que deve ser explorado com urgência, não é comportado por nenhum programa consistente, o que afasta a Cultura justamente do público que fora conquistado em outras épocas pelos programas de maior sucesso entre o público infantil.
TV por assinatura
Essa ameaça pode atacar o canal em dois de seus diferenciais, que são: vender a vantagem competitiva de ter conteúdo de TV fechada, mas com a cobertura de TV aberta, já que a tendência é que essa diferença de cobertura fique cada vez mais irrelevante, ainda mais quando balanceado com outras vantagens da TV por assinatura como programação mais atraente. Outra vantagem competitiva que pode ser diminuída a entrada da TV por assinatura é a penetração da programação infantil entre as crianças da classe A e B, como já acontece hoje em dia, e o começo da diminuição dessa penetração entre as crianças de classe C. Isso faria diminuir as maiores audiências do canal.
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Dia Cinco de Maio
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13.1Ações
Para implementar e sustentar essas estratégias, foram criadas quatro ações principais, três delas voltadas ao público B2C e uma ao B2B. Nota-se que a ação B2B, apesar de ser única, abrange as demais ações e o relacionamento contínuo com os clientes da TV Cultura, de modo que tenha grande importância no plano. Dela depende o sucesso das ações B2C, já que serão necessários patrocínio e venda de mídia para que elas possam existir.
I. Relacionamento com o cliente – B2B
Situação Atual:
A área de vendas é nova na TV Cultura, já que sua abertura comercial é recente. É nela que estão os principais contatos publicitários da emissora. Os dados referentes à venda de espaços começaram a ser coletados apenas a partir de 2003.
Devido a falta de informação e poucos treinamentos, considerou-se a área pouco preparada para apresentar a emissora de maneira mais profissional, com dados relevantes para abordar de bem os mídias das agências.
O departamento comercial não exerce um acompanhamento próximo ao cliente, o que faz com que a relação com os profissionais de mídia e anunciantes se torne distante. Além disso, não possui um banco de dados próprio que possibilite um tratamento diferenciado aos clientes de maior valor para a empresa. O banco de dados sobre os clientes é apenas um grande cadastro. Os executivos de contas, junto com a coordenadora de vendas procuram constantemente atualizar as datas de visitas e de materiais entregues a esses clientes. A empresa não aplica CRM.
As ações de relacionamento não possuem uma periodicidade definida. As relações de Pós-Vendas, como são chamadas pelos funcionários, são relatórios de programas como o Balanço Social e Campus, enviados para os patrocinadores dos programas, com dados de audiência, alcance e share.
Não há pesquisa formal de satisfação junto às empresas. Os executivos de negócios trocam informações em reuniões semanais da equipe e transmitem à equipe de marketing publicitário para auxílio no ajuste eventual de materiais e estratégias de abordagem ao mercado.
As visitas são freqüentes e, na maioria, ativas. A equipe adota essa postura porque o mercado ainda não inclui com freqüência a Cultura entre os planos de mídia e esta é uma forma de relembrá-los de sua existência. O controle de visitas é feito pelo próprio contato juntamente com a equipe de apoio.
O departamento de vendas é composto por:
- 1 Diretor de Vendas
- 1 Secretária Executiva da Diretoria
- 3 Gerentes (Praça, Nacional, Equipe)
- 7 Executivos de Contas
- 1 Coordenadora de Vendas
- 2 Assistentes
Além dessas pessoas consideradas "diretas", tem-se também a área de OPEC, que é a Operações Comerciais - responsáveis pela parte de programação dos comerciais dos clientes na grade - que é composta por 4 pessoas e mais 1 Gerente, o que dá um total de 20 pessoas envolvidas com a venda.
Há três tipos de metas para a equipe:
· Meta individual: por vendedor/ executivo de contas.
· Meta mensal: de toda a equipe comercial.
· Meta da Diretoria: estipulada quando é sugerida alguma ação para um programa específico.
O processo de abordagem e negociação com os clientes segue os seis passos abaixo:
1. Seleção do cliente:
- Pelas áreas de pesquisa de mercado
- Pelo próprio profissional atento ao seu redor, com leitura de jornais, revistas, internet e entrevistas com pessoas.
2. Contato:
- Pessoal, com uma pessoa ou grupo de pessoas
- Por telefone
- Por e-mail
- Por carta
- Por meio de materiais como convites, brindes, mídia kits
3. Convencimento
4. Proposta por escrito
5. Fechamento do negócio
O fechamento do negócio implica em compromisso, preferencialmente por cadastro, de ambas as partes em realizar tal produção.
6. Manutenção Pós-Venda
A comunicação do canal com seus clientes e agências não é feito de maneira contínua. Na maioria das vezes o canal se utiliza de agências diferentes para fazer a comunicação, e as ações são pontuais, não configurando uma ação de comunicação para criação de um vínculo de relacionamento profissional propriamente dito.
Problemas a resolver:
São sete frentes a serem atacadas:
1. Falta de informação e preparo da equipe de vendas
2. Falta de banco de dados estruturado na área
3. Falta de contatos periódicos e planejados
4. Falta de canal de resposta
5. Descontinuidade da gestão
6. Falta de uma metodologia de controle da satisfação dos clientes
7. Descontinuidade da comunicação
Descrição da ação:
1. Falta de informação e preparo da equipe de vendas - Treinamento do departamento comercial da TV Cultura para que todos os funcionários compreendam as mudanças da emissora, como elas alterarão a grade, a audiência e conseqüentemente o mercado publicitário. Serão apresentadas ainda informações sobre o mercado de TV, o mercado publicitário, mídia e as tendências de mudança para o futuro.
2. Falta de banco de dados estruturado na área - Criação de um banco de dados que permita a identificação dos principais clientes, suas necessidades e características de negociações.
3. Falta de contatos periódicos e planejados - Criação de um cronograma detalhado das visitas a serem efetivadas pela equipe ao longo do mês, afim de que os funcionários possam se planejar com antecedência e efetuar um contato mais eficiente.
4. Falta de canal de resposta - Criação de um canal de envio de respostas no site e também através de um telefone da equipe de vendas. No site, nessa área de envio de reclamações e sugestões, também terá uma pesquisa com perguntas padrão referentes ao atendimento da equipe de vendas, opiniões sobre seu preparo em apresentar informações relevantes e outras.
5. Descontinuidade da gestão - Planos com metas de vendas mais ousadas para as equipes, cronogramas anuais com datas específicas para acontecer uma série de ações com periodicidade de um ano como: revisão das metas, proposição de novos indicadores, reestruturação da comunicação com os clientes, pesquisas e entrega de premiações. Os cronograma seriam estabelecidos antecipadamente.
6. Falta de uma metodologia de controle da satisfação dos clientes - Contratação de empresa para aplicar pesquisas junto aos clientes da TV Cultura.
7. Descontinuidade da comunicação – Serão estabelecidas uma série de ações de comunicação com os atuais clientes e anunciantes em potencial. Essas ações terão a duração de um ano e servirão, num primeiro momento, de porta de entrada para a atuação da equipe de vendas. Ao longo do ano, a comunicação servirá de apoio pára a equipe, e as duas trabalharam juntas para levar a Cultura até seus clientes.
Justificativa:
Os funcionários do setor comercial são profissionais de extrema importância para que a TV Cultura fortifique sua presença junto aos anunciantes e agências de propaganda e passe uma imagem de uma TV que, apesar de pública, tem uma postura bem profissional e as mesmas condições de atendimento e conhecimento de mercado das emissoras comerciais. Para voltar a crescer com a mesma força dos primeiros anos da comercialização, a TV Cultura precisa ter representantes muito bem capacitados e por isso o canal deve investir no treinamento deles. É importante que os funcionários sintam-se seguros para transmitir tais informações aos clientes e tirar possíveis dúvidas, tornando o atendimento muito mais eficiente e agradável para ambas as partes.
A criação do banco de dados se justifica uma vez que visa rentabilizar e fidelizar os clientes de maior valor, para que se tornem fontes confiáveis de receita para a emissora. O histórico fornecido pelo banco de dados será de grande importância no momento das negociações. A Cultura vendeu espaços publicitários para 195 empresas no ano de 2006 e, como visto acima, não há uma metodologia de acompanhamento. Juntamente com a implantação desse banco de dados, o canal fará pesquisas com os seus anunciantes para verificar a qualidade dos produtos oferecidos.
O cronograma visa aprimorar a cultura de comercialização no canal já que, com o estabelecimento prévio das ações, ele pode assegurar melhor que as medidas tomadas por uma gestão não serão completamente abandonadas por outra, amenizando, assim, a descontinuidade da gestão.
O canal de envio de respostas será importante porque complementará as pesquisas e proporcionará a pró-atividade dos clientes.
Com a criação do cronograma anual que antecipa e fixa as ações a serem feitas, espera-se amenizar a descontinuidade da gestão do canal. Obviamente não se assegura que o canal não vá sofrer outras mudanças de diretriz, mas pelo menos há uma documentação das ações tomadas.
As pesquisas visam complementar as visitas feitas pelos funcionários da equipe de vendas e também formalizar o controle e as ações pós-venda, já que este é feito de maneira informal. Elas também servirão para alimentar o banco de dados.
Com a continuidade da comunicação espera-se estabelecer um vínculo entre o canal e as empresas de comunicação, e assim criar o hábito nas agências e anunciantes de anunciar na Cultura.
Público-Alvo:
Funcionários do departamento comercial, ou seja, 20 pessoas em média, além dos clientes atingidos por ela que deve girar em torno de 100 empresas.
Mecânica:
As ações se iniciarão em julho de 2007, quando entrará em vigor o cronograma anual. O desenrolar das ações se dará de acordo com ele:
Legenda:
Um quadro
Visitas
As visitas, como dito anteriormente, já são feitas de forma ativa e freqüente nas agências já que elas não têm o costume de incluir a TV Cultura nos seus planos de mídia. O que irá mudar, além do preparo dos funcionários da equipe de vendas, como será visto a seguir, é a comunicação dirigida que a Cultura irá fazer tanto com as agências, quanto com os anunciantes. A comunicação, descrita posteriormente, deverá aproximar a marca Cultura e seus clientes e prepará-los para as visitas, de modo que não sejam pegos de surpresa ou em momentos inadequados. Isso cortará custos de visitas desnecessárias e focará os esforços em potenciais clientes.
Pesquisas com os clientes
As pesquisas visam levantar possíveis pontos fracos do processo, abordando questões sobre o comportamento da equipe de vendas, pontos a melhorar, motivos que levam os clientes a anunciar no canal e preços dos espaços. Elas serão feitas de três em três meses para criar hábito e aproximar a TV Cultura ainda mais dos clientes. Em julho de 2007 serão feitas pesquisas que fornecerão material para o Primeiro Workshop anual de vendas da TV Cultura.
Para o segundo Workshop anual já será utilizado material baseado no histórico do primeiro ano de efetivação do plano. Por esse motivo as pesquisas acontecerão no mesmo mês e não mais um mês antes.
Além disso, as pesquisas visam recolher dados para o novo banco de dados instalado. Elas serão feitas por empresas especializadas que farão visitas aos clientes do canal e, posteriormente, fornecerão um relatório com os resultados.
Treinamento das equipes
O primeiro treinamento das equipes está marcado para o início do plano, no fim de julho. Nele se dará a explanação de algumas mudanças na empresa, motivação de funcionários, levantamento de dados internos que serão discutidos no workshop anual e as vantagens do novo banco de dados. Além desses pontos, serão explanadas a importância dos novos rumos para o sucesso financeiro do canal e conseqüentemente de seus funcionários, já que eles terão um plano de participação nos lucros e resultados.
Além de motivação, os treinamentos serão focados na explanação de técnicas de apresentação de propostas e persuasão de clientes. Os funcionários esclarecerão dúvidas sobre mídia e profissionais da área serão convidados para ensinar outras técnicas presentes nas equipes de venda de outras emissoras e empresas de comunicação.
Workshop anual
Nesse workshop, como está demonstrado no cronograma, serão discutidos assuntos referentes aos seguintes tópicos: votação do comitê responsável pela medição, estabelecimento do PLR anual, revisão e proposição de novas metas gerais e proposição de metas individuais.
Esse é o grande evento da área, quando a empresa pára para repensar sua estrutura, melhorar pontos falhos e unir os vários níveis hierárquicos num local para o pensamento em conjunto.
O primeiro Workshop, como dito, se utilizará dos dados levantados pelo primeiro mês de funcionamento do banco de dados e das pesquisas feitas com os clientes. Além desse dois pontos, servirá para rearranjar o banco de dados, possíveis falhas e dificuldades de manuseio dos funcionários.
Já o segundo Workshop se baseará nas informações levantadas no um ano de vigor do plano, além de ter agregado a ele o treinamento de funcionários que integrará mais ainda os níveis hierárquicos.
Será constituído um grupo de mais ou menos 30 pessoas que, durante um final de semana, se reunirão para discutir a operacionalização da área.
Votação do comitê responsável pela medição
Será uma etapa do Workshop onde funcionários, já candidatados ao comitê de medição das metas, receberão votos pelos participantes da equipe. A equipe formada será responsável pela medição mensal da metas. A votação será secreta e apurada logo após o depósito dos votos na urna.
Estabelecimento do PLR semestral
Também etapa do workshop, o PLR (Participação nos Lucros e Resultados) será estabelecido, ou seja, serão definidos quantos por cento de cada meta atingida será repassada aos funcionários semestralmente. Essa ação será feita pelo Diretor de vendas e pelos 3 gerentes. O PLR será revisto mensalmente para efetuar possíveis alterações.
Revisão e proposição de novas metas gerais
Etapa anterior a de cima, essa revisão irá repassar todas as metas já existentes na equipe de vendas e serão propostas outras que serão levantadas através de benchmarking com outras empresas. As metas da diretoria continuarão existindo e serão responsáveis pelo estímulo da equipe em ações pontuais. As metas as serem repassadas são da equipe de vendas.
Essas metas estarão todas organizadas num manual contendo todos os seguintes indicadores.
- Lucro mensal
- Porcentagem total dos espaços vendidos
- Número de contratos fechados
- Número de visitas feitas
- Aproveitamento das visitas
- Satisfação dos clientes
- Medição das metas individuais
- Números de novos clientes contatados
- Retorno das ações de promoção da lei Rouanet
- Porcentagem das empresas que se utilizam da lei Rouanet dentre todos os clientes
Proposição de metas individuais
Também parte do workshop, essa etapa virá depois das anteriores, onde cada funcionário estabelecerá uma meta individual baseando-se nas metas gerais da empresa. Essas metas serão decisivas na premiação dos funcionários. Essa premiação se realizará no treinamento anual e, se necessário, no semestral também.
Construção do painel de metas
Essa é uma ação que se realizará depois do workshop anual. Consiste em estabelecer um local visível dentro da área comercial da TV Cultura onde serão expostas mensalmente as medições e a situação das metas estabelecidas.
Repasse dos lucros semestrais
É uma ação operacional que consiste em repassar aos funcionários porcentagens do lucro obtido. Essa quantia será estabelecida pelo maior ou menor desempenho das metas.
Instalação do banco de dados
Ação primordial para o funcionamento geral. Ela consiste em comprar e instalar um banco de dados na empresa. O treinamento dos funcionários será feito nos eventos específicos já detalhado acima.
Revisão geral
Essa revisão é mais que o workshop. Sua operacionalização é a mesma, mas ela consiste numa análise mais profunda dos dois anos do plano, o que permitirá comparar indicadores de um ano e de outro, ajustando com maior precisão as eventuais falhas.
Comunicação
Os materiais a serem enviados serão diferenciados de acordo com o público. Haverá materiais para as 25 maiores agências, para os anunciantes atuais e os conquistados. Todas essas 3 frentes terão ações contínuas. Haverá inserções em mídias especializadas e o diálogo entre a Cultura e esses públicos será constante. O detalhamento maior dessas ações encontra-se no plano de comunicação.
Responsável:
Departamento de vendas que se situa na seguinte colocação do organograma:
Período:
De Julho de 2007 à Julho de 2009
Custo:
Muitas das ações serão baseadas em permutas, portanto, os gastos financeiros para a empresa serão de 200.000 reais para 2 anos.
Controle e Revisão:
Será feito nos workshops anuais. Nele serão revistos o ciclo e as mudanças a serem feitas, caso seja necessário.
Situação desejada:
Os contatos do departamento comercial da TV Cultura estarão treinados e totalmente aptos a transmitir aos mídias e anunciantes os conceitos de mercado e mídia de maneira profissional e eficiente aumentando os lucros e a saúde financeira do canal, o que poderá ser repassado através de investimentos na programação e novos negócios para a emissora. A diminuição gradativa da dependência financeira do governo também será um objetivo alcançado.
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Dia 7 de maio
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Plano de comunicação
Como visto no capítulo de reposicionamento, a TV Cultura possui alguns pontos que deseja modificar. Como dito, ela pretende criar nos telespectadores a percepção que já existe entre agências de publicidade e anunciantes, que é a de ser uma TV aberta com qualidade e características de TV fechada.
Os dois pontos a serem trabalhados são o déficit na qualidade percebida da programação e o fato dela ser vista como uma emissora que não inova.
Para tanto, é necessário aproximá-la mais dos quesitos que se relacionam à programação de outras emissoras em geral, como: qualidade, comunicação da grade (suas mudanças e conteúdo), modernidade, agressividade e, principalmente, contemporaneidade da marca (interatividade, novos programas, novos públicos, novas mídias relacionadas).
Enfim, pretende-se diminuir o superposicionamento com relação à seriedade da empresa e aumentar o subposicionamento da percepção de ser um canal de entretenimento.
Para isso, a comunicação se aproveitará do fato do canal estar fazendo 40 anos. As campanhas serão baseadas no conceito da idade da Loba. O canal está entrando numa fase de renovação, maturidade e modernidade.
Através do tom moderno das campanhas, da maior divulgação do canal e das ações, espera-se aumentar a percepção de que a Cultura é um canal que inova e que possui uma programação com boa qualidade.
Criando essa nova percepção e tornando o canal mais presente no dia-a-dia das pessoas, pretende-se aumentar a audiência ao mesmo tempo em que esse aumento será divulgado para os mídias e anunciantes através de uma comunicação consistente baseada em dados quantitativos o que trará mais anunciantes e mais verbas para o canal que poderá ser reinvestida em programação, fechando o ciclo já visto anteriormente.
Modelo:
Para isso será usado o modelo de planejamento desenvolvido pela Leo Burnett chamado de Brand Belief System.
Esse sistema consiste de 3 passos:
Descobrir: Compreende-se qual a relação que a marca deve construir com seus públicos.
Imprimir: Desenvolve-se atividades que construam ou reforcem o vínculo com a marca.
Crescer: Avalia-se os resultados e aprimora-se o processo.
· Descobrir:
Quadros
· Imprimir
B2C
Novo programa
Nosso desafio:
Conseguir telespectadores para o programa afim de que ele conquiste bons índices de audiência e com isso tenha mais anunciantes nos seus intervalos.
Com quem estamos falando:
Demográfico: Jovens de ambos os sexos, de 16 a 21 pertencentes a todas as classes sociais.
Relação com a TV: Vêem no veículo uma opção de lazer e entretenimento. Prezam pelo humor e buscam informações úteis revestidas de uma linguagem moderna e dinâmica. Não gostam de serem passivos em relação aos conteúdos por isso optam pela interatividade.
Atitudinal: São antenados nas mudanças atuais, possuem um amplo acesso à informação e aos meios de comunicação como rádios, sites informativos, sites de relacionamento, blogs. São pessoas ligadas em tecnologia que procuram fazer eles mesmos seus conteúdos.
Em que queremos que eles acreditem:
Que a Cultura é um canal legal, que possui atrações voltadas para eles e essas atrações são condizentes com o que eles gostam.
Que coisa simples, única, nós queremos dizer:
A Cultura fala a sua língua.
Como podemos tornar isso crível:
A comunicação será feita através de meios alternativos e com uma linguagem moderna e jovem que condiz com aquela falada por eles no seu dia-a-dia.
Personalidade da marca:
A Cultura é uma emissora que sabe fornecer conteúdos relevantes e de qualidade revestidos de uma linguagem jovem e dinâmica.
Tom de voz:
A linguagem deve ser despojada e irreverente, com sacadas de humor e referencias às temáticas próprias desse público.
Obrigatoriedades:
Não é possível fazer apologias ao sexo e drogas, no mais a liberdade é total sempre ligando o canal ao universo do jovem antenado.
Ações e justificativas:
Marketing viral/ guerrilha: Utilizado para criar divulgação espontânea do programa, ir ao encontro das tendências do jovem no mundo digital, criar expectativa sobre o programa e mostrar que a TV Cultura está mais ousada e criativa. No marketing viral pode usar uma linguagem mais ousada que a da mídia de massa.
Teasers em mídia de massa: despertar interesse e possibilitar a associação ao marketing viral, fazendo com que o jovem se sinta bem por ter descoberto.
Divulgação em mídia impressa/ Internet/ rádio/ TV: gerar conhecimento sobre o programa e chamar o jovem para assisti-lo. Indiretamente, modificar a imagem da emissora (rejuvenescer)
Materiais a serem desenvolvidos e modelos:
Mídia alternativa: Cartazes em escolas e faculdades para divulgar o Blog e o Orkut, além dos Vídeos Virais
Mídia impressa: Teasers e peças de divulgação
Internet: Teasers e peças de divulgação
TV Cultura: Comercial de 30”
Rádio: Spot de 30”
Rearranjo grade
Nosso desafio:
Comunicar a nova grade, horários dos programas de sucesso e novidades, além de mostrar o rejuvenescimento da Cultura.
Com quem estamos falando:
Demográfico: Pessoas moradoras do estado de São Paulo, possuem diferentes idades, pertencem a diversas classes sociais e em sua maioria são moradores de cidades, já que o estado é um dos mais urbanos do país.
Relação com a TV: Vêem a TV como um veículo de entretenimento e geralmente buscam esse meio nas horas vagas ou para assistir a programas específicos que estão habituados a assistir.
Atitudinal: Pessoas de diferentes idades e que possuem diversas formas de ver a comunicação e o mundo a sua volta. São muito diferentes e não possuem um interesse em comum.
Em que queremos que eles acreditem:
Que a Cultura é uma boa opção de TV e que ela está se modernizando.
Que coisa simples, única, nós queremos dizer:
A cultura está rejuvenescendo.
Como podemos tornar isso crível:
Com o rearranjo da grade juntamente com outras ações tomadas pelo canal e o tom da comunicação a estará mostrando que este me mudança.
Personalidade da marca:
A Cultura é uma emissora que sabe fornecer conteúdos relevantes e de qualidade, revestidos de uma linguagem moderna e dinâmica, e posicionados de maneira coerente durante sua grade horária.
Tom de voz:
Moderno, informal, leve, irreverente, direto, porém não sensacionalista.
Obrigatoriedades:
As peças todas devem fazer referência ao rejuvenescimento do canal.
Ações e justificativas:
Divulgação em mídia impressa/ Internet/ rádio/ TV: gerar conhecimento sobre as mudanças e chamar os telespectadores para assisti o canal. Indiretamente, modificar a imagem da emissora (rejuvenescer)
Marketing viral/ guerrilha: Utilizado para criar divulgação espontânea especificamente dos programas clássicos destinados ao público infantil que agora está mais velho, com isso espera-se ir ao encontro das tendências do jovem no mundo digital, criar expectativa sobre a reapresentação dos programas e mostrar que a TV Cultura está mais ousada e criativa. No marketing viral pode usar uma linguagem mais ousada que a da mídia de massa.
Materiais a serem desenvolvidos e modelos:
Mídia impressa: peças de divulgação
Rádio: Spot 30”
Internet: Teasers e peças de divulgação
TV: Comercial de 30” informativo e no final de cada programa será informado seu novo horário
Casa da Cultura
Casa da Cultura
Nosso desafio:
Comunicar o novo espaço cultural e incentivar a visitação.
Com quem estamos falando:
Demográfico: Homens e mulheres das mais diferentes idades, moradores da grande São Paulo e pertencentes às classes C, D e E. Possuem o hábito de andar de transporte coletivo, e uma pequena porcentagem terminou o terceiro grau.
Atitudinal: Não possuem muito dinheiro para gastar com Cultura e suas necessidades de auto-expressão não são levadas freqüentemente em conta por eles mesmos. Não se disporiam a gastar dinheiro pra ver um show ou uma exposição, e seu maior contato com formas artísticas se dá através do cinema e TV.
Em que queremos que eles acreditem:
A Casa da Cultura é uma opção barata e prática de ter acesso à Cultura.
Que coisa simples, única, nós queremos dizer:
Este espaço foi feito para eles e lá eles podem se sentir em casa.
Como podemos tornar isso crível:
Através do tom da comunicação, das mídias que serão usadas e da parceria feita com o Acessa São Paulo, que já possui uma presença sólida entre esse público, além de ter propostas parecidas.
Personalidade da marca:
A Cultura é uma emissora que sabe fornecer conteúdos relevantes e de qualidade, revestidos de uma linguagem moderna e dinâmica, e está cada vez mais perto do ser humano.
Tom de voz:
Moderno, informal, leve, irreverente, direto, objetivo, informativo, porém não sensacionalista.
Obrigatoriedades:
As peças todas devem fazer referência ao rejuvenescimento do canal.
Ações e justificativas:
Mídia impressa/ Rádio – atingir o maior número de pessoas a fim de atrair público para o espaço e assim conseguir provar que o apoio à Casa da Cultura é uma boa alternativa de investimento.
Site: Informar sobre o centro e possibilitar que as pessoas tenham acesso a suas atrações mesmo sem ir lá. Será a página inicial de todos os computadores dos Acessas situados na grande São Paulo.
Placa do lado de fora: informar de maneira prática as pessoas que passarem pelo local.
Metrô Tiradentes: Atrair pessoas que já passam pela região e podem visitar o centro em seu tempo livre.
Take one: Aproximar o espaço das vidas das pessoas fazendo com que elas tenham a programação em suas casas, ou que possam levar com elas o calendário com as atrações.
Mídia cooperada: Associar a marca do centro ao Acessa São Paulo que possui objetivos semelhantes, e também ligar a marca aos parceiros.
Materiais a serem desenvolvidos e modelos:
Rádio: Spot 30”
Internet: Site
TV: Comercial informativo de 30 segundos.
Mídias externa: placas no Metrô Tiradentes e placa do lado de fora do centro com as atrações da semana.
Take one: catálogo com as atrações que estará disponível em todos os parceiros e postos do Acessa.
B2B
Relacionamento com as agências
Nosso desafio:
Aproximar e estabelecer a TV Cultura junto dos mídias da agências permanecendo próximos a eles, afim de criar o hábito de inserir o canal nos planos de mídia dos anunciantes e com isso fazer da marca uma opção freqüente para a veiculação de propagandas.
Com quem estamos falando:
Demográfico: Profissionais de mídia das maiores agências da grande São Paulo. Homens e mulheres de 5 a 40 anos, classes A e B.
Relação com a TV: Possuem uma relação profissional com a TV. Recebem todos os dias muitas ações promocionais de vários veículos de comunicação que desejam investimentos publicitários. Ações muitas vezes pontuais, mas que não visam um relacionamento duradouro com esses funcionários.
Atitudinal: Possuem uma atitude um pouco blasé em relação à comunicação dirigida a eles já que, como dito, recebem muitas malas diretas e campanhas querendo ganhar sua simpatia.
Em que queremos que eles acreditem:
A TV Cultura é uma opção verdadeira de veiculação. Seus espaços publicitários são mais baratos e com isso ele pode repassar descontos conseguidos em outras emissoras para o canal. Com isso ele conseguirá uma freqüência maior num universo maior de pessoas já que o canal possui preços de inserção semelhantes aos dos canais de TV por assinatura, porém com uma cobertura muito mais abrangente. Além disso, a emissora possui uma ótima imagem que agrega valor aos anunciantes e no caso dos anunciantes para o público jovem, a emissora é uma opção para atingir o jovem de forma barata e certeira.
Que coisa simples, única, nós queremos dizer:
A Cultura proporciona, pelo mesmo preço, um aumento de freqüência num universo maior de pessoas e ainda agrega valor ao anunciante por ser um canal bem conceituado.
Como podemos tornar isso crível:
Será enviado a eles um material contendo informações sobre preço de inserções no canal, o quanto cada 1% de desconto conseguido em outras emissoras pode aumentar a freqüência se for investido na TV Cultura. Pesquisas sobre a boa imagem da emissora e um apanhado das ações corretivas que estão sendo feitas para melhorar os pontos fracos.
Personalidade da marca:
A TV Cultura possui uma ótima qualidade, é ética, possui independência editorial além de uma excelente programação e está cada dia mais jovem.
Tom de voz:
O estilo da comunicação será sério, porém moderno. Baseado em dados por se tratar de um público profissional que se baseia em resultados para tomar suas atitudes.
Obrigatoriedades:
Manter a seriedade das ações anteriores, porém com uma linguagem visual mais moderna, chamativa e adequada aos mídias fazendo referencia ao rejuvenescimento da marca.
Ações e justificativas:
Malas diretas: Essa ação visa iniciar e sustentar o relacionamento com os mídias das agências, já que eles são responsáveis por coordenar onde serão investidas as verbas de comunicação em TV das empresas.
Periódicos: Visa manter esse público informado sobre as mudanças no canal, além de funcionar como mais uma forma de construir o relacionamento.
Cartões de aniversário: Serve para atingir individualmente os mídias.
Presentes de Natal: Serve para compensar os mídias que mais repassaram investimentos para o canal e assim incentivá-los a continuar inserindo a Cultura nos seus planos de mídia. Além disso, o presente servirá para despertar os outros mídias sobre a seriedade do relacionamento que a emissora pretende construir com esse público.
Esquematização:
Identificar: Levantar dados sobre as agências.
Diferenciar: Escolher as 25 maiores do mercado.
Interagir: Enviar uma planta (vegetal) juntamente com um material explicativo sobre as vantagens de se repassar investimentos para o canal, as mudanças que estão acontecendo lá como: mudança de grade, Casa da Cultura. Também estará junto do material um teaser do novo programa jovem.
Personalizar:
- Primeiro momento - Envio a cada 3 em 3 meses material nominal contendo ferramentas para o cultivo da planta enviada, além de um periódico contendo informações sobre o canal e mantendo o teaser sobre o novo programa jovem.
- Segundo momento – Envio da mala direta “Kit-república” e mais um informativo específico sobre o novo programa.
- Terceiro momento – Envio de cartões de aniversário contendo bonitos dizeres nas datas dos aniversários dos mídias.
- Quarto momento – Premiação dos mídias que mais se destacaram no ano.
Materiais a serem desenvolvidos e modelos:
Malas diretas (Planta, Kit-república e materiais informativos sobre as mudanças do canal, as vantagens de se repassar descontos e o novo programa)
Periódicos
Cartões de aniversário
Premiações
Relacionamento com as empresas
Nosso desafio:
Vender o canal como opção real de investimento tanto do dinheiro que pode ser abatido dos impostos quanto das verbas destinadas à comunicação.
Com quem estamos falando:
Demográfico:
Diretores de Marketing, homens e mulheres bem sucedidos pertencentes às classe A e B. Ocupam altos cargos em grandes empresas do mercado que pagam altos impostos para o governo e possuem verba destinada à comunicação.
Relação com a TV:
Vêem na TV um veículo de promoção da marca da empresa em que atuam e procuram assim escolher os meios certos para realizar um bom trabalho.
Atitudinal:
São muito atarefados e não realizam investimento por paixão. Preferem receber uma comunicação direta e prática que demonstre racionalmente os benefícios do investimento.
Em que queremos que eles acreditem:
Que a Cultura é uma boa opção para investir dinheiro já que a empresa terá sua imagem vinculada à boa imagem do canal que está se modernizando.
No caso da divulgação da Lei Rouanet espera-se que as empresas acreditem que repassando uma pequena parte desses impostos para o canal, elas estarão injetando na emissora uma grande quantidade de dinheiro, dinheiro este que seria repassado ao governo e não retornaria à organização em forma de benefícios diretos.
No caso da comunicação para as empresas anunciantes, espera-se que eles acreditem que repassando os descontos conseguidos em outras emissoras para o canal eles conseguirão uma freqüência maior num universo maior de pessoas já que o canal possui preços de inserção semelhantes aos dos canais de TV por assinatura, porém com uma cobertura muito mais abrangente. Específico para os anunciantes de produtos para o público jovem, também será apresentado o conceito do universo de audiência, e assim espera-se que eles acreditem que a Cultura pode atingir de forma barata e certeira os compradores de seus produtos.
No caso da divulgação da Casa da Cultura, será mostrado quantas inserções os patrocinadores conseguirão se apoiarem a iniciativa, com isso pretende-se fazer com que eles creiam que esse apoio é lucrativo.
Que coisa simples, única, nós queremos dizer:
Invista na TV Cultura e veja resultados quantitativos.
Como podemos tornar isso crível:
No caso da Lei Rouanet será enviado material mostrando seus benefícios e como é fácil desfrutar deles já que o canal possui 100% de aprovação para todas as ações que o apoiarem através dela. Nessa comunicação dirigida serão enviadas planilhas demonstrando o quanto representa 5% do imposto de cada empresa, como isso pode ser investido no canal, quais benefícios isso trará para a Cultura e como isso pode ser repassado o apoiador.
No caso dos anunciantes serão mostrados os benefícios do rearranjo da grade e como ela pode segurar muito mais a audiência do canal. Além disso, o próprio formato do material será mais contemporâneo, o que demonstrará que a Cultura está preocupada em se modernizar. O programa jovem também será uma evidência dessa tendência no canal e a comunicação mais consistente também ajudará a convencer.
Para a Casa da Cultura, as evidências físicas serão o ponto forte no convencimento dos patrocinadores, já que as reformas no prédio estarão acontecendo e informações como: cronograma de eventos, atividades planejadas e festa de inauguração também serão enviadas.
Personalidade da marca:
A TV Cultura é um canal ético, moderno que aplica conscientemente seu capital. Ela incentiva a cultura e está presente em milhões de lares.
Tom de voz:
Deve ser uma linguagem séria, moderna e que demonstre resultados quantitativos mesmo quando esteja falando da percepção da marca Cultura.
Obrigatoriedades:
Manter a seriedade das ações anteriores, porém com uma linguagem visual mais moderna, chamativa e adequada ao novo posicionamento do canal.
Ações e justificativas
Malas diretas informais: Serve para comunicar de uma maneira diferenciada as novidades da Cultura e assim ajudar na divulgação e modernização da imagem do canal.
Mídia Kit: Serve para comunicar objetivamente informações sobre a Cultura e assim ajudar no fechamento de negócios e na modernização da imagem do canal.
Material da Lei Rouanet: Serve para comunicar de maneira objetiva as vantagens de se aplicar parte dos impostos no canal e assim obter um retorno mais efetivo do impostos. Ele também serve para ajudar na injeção de dinheiro que ajudará na modernização do canal.
Cartas junto ao boleto de pagamento: Servirão para agradecer/ informar novidades e parcerias.
Periódicos: Servem para manter a presença da Cultura entre os anunciantes a patrocinadores.
Periódico também com informações sobre o Centro: Servem para manter a presença da Cultura entre os patrocinadores do centro cultural de forma diferenciada..
Esquematização
Lei Rouanet
Identificar: Levantar as maiores empresas pagadoras de impostos.
Diferenciar: Escolher dentre essas as que mais incentivam a Cultura.
Interagir: Enviar o KIT informando sobre os benefícios.
Personalizar:
* Para as que não fecharam negócio:
Envio, a cada 3 meses, do periódico contendo informações sobre o canal.
* Para as que fecharam negócio:
- Primeiro momento - Envio, a cada 3 meses, do periódico contendo informações sobre o canal e como o dinheiro está sendo investido.
- Segundo momento – Envio de cartões de aniversário e brindes em agradecimento.
Novo programa B2B
Identificar: Levantar as empresas que anunciam aos jovens.
Diferenciar: Selecionar as 100 empresas que se adeqüam ao modelo de comercialização de espaços publicitários do canal.
Interagir: Enviar o Kit república para apresentar o programa e despertar no anunciante o desejo de fazer parte do universo jovem, além de incentivar o agendamento da visita para apresentação da proposta.
Personalizar:
- Primeiro momento - Visita ao cliente para levar o mídia Kit com o plano de comercialização.
- Segundo momento - Envio de cartões de aniversário e brindes em agradecimento.
Rearranjo da grade
Identificar: Listar todos os anunciantes que se encaixam na política de comercialização, que sejam grandes e médios anunciantes.
Diferenciar: Selecionar os anunciantes que interessam de acordo com seus públicos de interesse.
Interagir: Enviar malas diretas com informações sobre o conceito dos universos de audiência, e os benefícios do rearranjo da grade.
Personalizar:
- Primeiro momento - Visitas de acordo com os interesses do anunciante.
- Segundo momento - Envio de cartões de aniversário e brindes em agradecimento.
Casa da Cultura
Identificar: Levantar empresas de grande porte que poderiam repassar quantias para o patrocínio da Casa da Cultura.
Diferenciar: Selecionar aquelas que mais se adeqüam ao perfil do público-alvo do centro.
Interagir: Envio da mala direta “Cofre cabeça” a fim de incentivar o agendamento da visita.
Personalizar:
- Primeiro momento - Visita para apresentação do mídia kit e dos planos para o centro com uma possível ida ao centro.
- Segundo momento – As empresas que fecharem negócio passaram a receber o periódico com as informações contidas em todos os periódicos mais informações sobre o centro..
- Terceiro momento – Envio de cartões de aniversário, presentes de Natal, carta junto ao boleto de pagamentos para agradecer/ informar novidades e parcerias.
Materiais a serem desenvolvidos e modelos:
Malas diretas informais (Cofre cabeça e Kit república)
Mídia Kit
Material da Lei Rouanet
Cartas junto ao boleto de pagamento
Periódicos
Periódico também com informações sobre o Centro
· Crescer
A fim de avaliar e traçar novos rumos de crescimento para o período pós-plano, a empresa aplicará pesquisas qualitativas e quantitativas. Essas pesquisas servirão para observar os benefícios trazidos pela comunicação mais intensa, objetiva e moderna que configura o estilo das ações listadas acima. Desta maneira o canal poderá repetir os planos concertando deslizes ou intensificando acertos.
